PDI 2021-2030 - Capítulo 7 - Planejamento Estratégico Institucional
A Universidade Federal Rural de Pernambuco tem se destacado na institucionalização de práticas de planejamento que aprimoram seu modelo de gestão. O planejamento estratégico da UFRPE é materializado no seu PDI, que, como documento estratégico, é mais abrangente em termos de amplitude e alcance, englobando as áreas de atuação da universidade: ensino, pesquisa, extensão, gestão e inovação. O PDI, como documento que direciona a ação universitária, apresenta como funciona a instituição e como pode funcionar, a fim de atuar na solução de desafios que se apresentam a todo momento. Como norte, o planejamento estratégico indica onde se quer chegar e que resultados alcançar, ao mesmo tempo em que indica o caminho que deve ser trilhado. O Plano de Desenvolvimento Institucional traz e apresenta à sociedade diversos elementos de planejamento estratégico que direcionam a sua atuação e a conduzem a universidade para resultados efetivos e mudanças positivas. Esses elementos são, além de outros: missão, visão e valores organizacionais, forças, fraquezas, oportunidades, ameaças, objetivos, planos e estratégias.
7.1. Identidade organizacional
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A identidade organizacional representa um conjunto de elementos que visa a caracterizar e individualizar uma organização ou instituição. De modo geral, a identidade de uma organização é composta pelo conjunto de declarações de missão, visão e valores organizacionais. Essas declarações, em conjunto, apresentam para a sociedade e para os stakeholders2, que interagem com a organização, aspectos de cultura organizacional que orientam como a instituição se comporta e atua, que tipo de produto ou serviço presta à sociedade. Estabelecer a identidade de uma organização deve ser a base e o ponto de partida para qualquer processo de planejamento estratégico, visto estabelecer as bases de atuação da organização. No caso das IFES, é fundamental definir uma identidade que represente a realidade plural da instituição e que demonstre as formas pelas quais a entidade presta o serviço público de educação para a sociedade. A seguir, apresentar-se-ão as declarações de missão, visão e valores organizacionais coletivamente discutidos no contexto da UFRPE. |
Figura 7: Stakeholders
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7.1.1. Missão
A declaração de missão organizacional deve indicar, de forma precisa e sucinta, a razão de ser da organização, isto é, de que forma atua e que tipo de serviço se propõe a prestar. Essa declaração, geralmente, possui atemporalidade, de modo que tenta transmitir estabilidade institucional para a organização, vigendo por anos ou décadas. No caso da UFRPE, instituição de ensino superior inserida em um ambiente dinâmico, a declaração de missão organizacional passou por processo de revisão e modernização, a fim de melhor refletir a realidade da universidade.
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Semear conhecimento, inovação e inclusão, por meio de atividades de ensino, pesquisa, extensão e gestão, atenta à complexidade, pluralidade e diversidade dos anseios da sociedade |
Assim, a UFRPE tem como missão organizacional: “Semear conhecimento, inovação e inclusão, por meio de atividades de ensino, pesquisa, extensão e gestão, atenta à complexidade, pluralidade e diversidade dos anseios da sociedade”. Esse enunciado apresenta sucintamente qual a razão de existência da UFRPE, para que e por que ela existe, bem como a forma como atua em relação à sociedade. Nessa esteira, novos elementos foram agregados a essa construção, como o termo semear, na medida em que está consoante com o lema institucional ex semine seges, significando “como semeares colherás”, e que traduz, com fidedignidade, a intenção de tratar o conhecimento científico como semente capaz de gerar produtos frutíferos para a sociedade. Além da inovação, elemento perseguido e incentivado pela universidade, adiciona-se a questão da inclusão, importante valor reconhecido pela UFRPE. Fundamental descrever, na declaração de missão, o tripé da atuação universitária, ou seja, o ensino, a pesquisa e a extensão, que, em conjunto com a gestão e a inovação, devem cooperar para a consecução dos fins e atingimento dos objetivos da organização. Por fim, reconhece-se a importância de atuar com atenção aos anseios sociais em um contexto complexo de pluralidade e rica diversidade.
7.1.2. Visão
A visão organizacional, por sua vez, indica uma declaração de intenções para o futuro da organização. Esse elemento de planejamento, tal qual a missão, deve ser apresentado de forma sucinta, clara e objetiva, indicando qual a condição futura almejada pela Instituição. A visão, porém, de modo diferente à missão, possui temporalidade bem definida, visto que representa um resultado a ser alcançado em um limite temporal. Isso ocorre pois, ao longo do tempo, a instituição age para alcançar tal situação e, à medida que o resultado é atingido, a declaração de visão precisa passar por processo de revisão. A UFRPE, revisando seu planejamento estratégico no contexto do PDI, apresenta, para a comunidade universitária e sociedade, a sua visão organizacional para 2030, a saber: “Destacar-se, nacional e internacionalmente, pelo protagonismo e pela responsabilidade no enfrentamento dos desafios e diante das transformações da universidade pública”.
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Destacar-se, nacional e internacionalmente, pelo protagonismo e pela responsabilidade no enfrentamento dos desafios e diante das transformações da universidade pública |
A UFRPE sempre esteve na vanguarda ao assumir desafios e responsabilidades propostos pela sociedade em um contexto dinâmico. Nesse sentido, a declaração de visão da UFRPE deixa claro o compromisso da instituição em lidar com desafios que se impõem para as IFES, como a capacidade de garantir inclusão e transformação social, bem como assumir o protagonismo na produção e semeadura de ciência. A UFRPE, portanto, direciona seus esforços e recursos para atuar com protagonismo frente aos obstáculos imperativos à universidade pública.
7.1.3. Valores
Os valores organizacionais - conjunto de princípios norteadores de conduta - completam a definição da identidade organizacional da UFRPE. Trata-se dos pilares de orientação sobre como é esperado que se comportem os indivíduos e organizações que interagem internamente no contexto da instituição. Esse elemento de identidade reforça o caráter de alinhamento entre as pessoas que fazem a UFRPE, de modo a compartilhar, cultivar e incentivar comportamentos na busca pela consecução dos objetivos institucionais e prestação de serviços à sociedade. Nesse momento, apresentam-se valores que não estão limitados a características já presentes no contexto da universidade, mas também aqueles que precisam ser desenvolvidos com maior intensidade e amplitude. São valores organizacionais da UFRPE: “Autonomia, integridade, diálogo, transparência, inovação, inclusão, respeito à diversidade e aos saberes populares, equidade, ética e sustentabilidade”. Esses valores não significam as únicas formas de comportamento almejadas pela UFRPE e seus membros, mas direcionam e possibilitam a riqueza dialógica e a pluralidade de ideias na condição de universidade pública. Os valores, assim, funcionam como norte e orientação.
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Autonomia |
Integridade |
Diálogo |
Transparência |
Inovação |
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Inclusão |
Respeito à diversidade e aos saberes populares |
Equidade |
Ética |
Sustentabilidade |
7.2. Análise ambiental
A UFRPE está envolta em um ambiente complexo e em constante mudança. É a partir do ambiente que as organizações conseguem seus meios de sobrevivência e é para o ambiente que as organizações atuam. Dessa forma, no planejamento estratégico, a análise do ambiente proporciona diagnóstico do macroambiente e do microambiente3 da organização, a fim de mapear as condições ambientais e operacionais, de modo que, em conjunto com a análise da própria evolução da organização, sirva de base para o estabelecimento de objetivos estratégicos e que as metas reflitam as reais capacidades da instituição. Para a análise do ambiente da UFRPE, foram utilizadas as seguintes metodologias:
A metodologia de Análise PESTEL4 permitiu investigar o ambiente externo à UFRPE, a partir de tendências nas perspectivas: política, econômica, social, tecnológica, ambiental/ecológica e jurídica/legal. Essa metodologia foi utilizada de forma integrada com a Análise SWOT, de modo que os elementos do ambiente externo foram também identificados como oportunidades ou ameaças para a atuação da Universidade.
A análise SWOT, também conhecida como FOFA, cuja sigla contempla Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), trata-se de ferramenta de diagnóstico organizacional para análise do ambiente, permitindo visão da entidade tanto do seu aspecto interno quanto externo. Essa ferramenta é conhecida como uma das mais acessíveis na gestão de organizações, visto que apresenta facilidade no uso, possibilita análise apurada e pode ser aplicada em diversos âmbitos.
A análise interna refere-se ao que chamamos de forças e fraquezas, ou seja, elementos, em geral, internos e com os quais a organização possui maior possibilidade de interferência e gerência. Dessa forma, para entender o que é força para uma organização é preciso saber quais aspectos são tidos como destaques em termos de políticas, estratégias e ações que produzem resultados positivos. Do modo oposto, as fraquezas são resultados ou características negativas observados a partir de deficiências encontradas nessas mesmas estruturas observadas na instituição e que, por ação da gestão, podem até se tornar forças no futuro.
No entanto, a análise organizacional não pode se resumir ao ambiente interno, posto que os acontecimentos além da universidade possuem fatores que vão impactar o seu desempenho. Trata-se aqui da análise do ambiente externo, visto que diversos elementos, independentes se favoráveis ou desfavoráveis, são oferecidos à organização. Esses fatores, quando têm o potencial de impactar positivamente para a gestão universitária, podem ser considerados como oportunidades, enquanto os que impactam negativamente podem ser considerados como ameaças.
Na análise do ambiente interno, proposta pela SWOT, foram identificados os pontos de força e os pontos a serem aprimorados pela UFRPE. Nesse contexto, levaram-se em consideração as perspectivas do ensino, da pesquisa, da extensão, da gestão universitária e da inovação. Procurou-se, nessa análise ambiental, ir além do levantamento dos aspectos positivos e negativos, realizando o cruzamento dos elementos considerados estratégicos nos eixos de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, em busca de tendências positivas, negativas e de neutralização.
A partir da análise ambiental do PDI 2013-2020, e das análises integradas das metodologias relatadas anteriormente, construiu-se coletivamente o seguinte quadro:
Figura 8: SWOT
| Políticas de incentivo ao acolhimento e à diversidade Ampliação e institucionalização da defesa dos Direitos Humanos Bons níveis de Governança e Gestão Organizacional, acima da média nacional (índice TCU) Capital intelectual em áreas e grupos de pesquisa diversos Pioneirismo na criação das Unidades Acadêmicas Cursos de graduação bem avaliados pelo MEC Diversidade dos cursos de graduação e pós-graduação Engajamento e articulação de ações e projetos com a sociedade civil Valorização da cultura do empreendedorismo e inovação Fortalecimento das linhas de atuação dos projetos de extensão Elevado índice de produção científica nacional Priorização de políticas voltadas à assistência estudantil Quadro de servidores docentes e técnicos qualificado Políticas voltadas à inclusão social Tradição e credibilidade na prestação de serviços educacionais Valorização do planejamento estratégico |
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Insuficiência na Gestão por Competências Insuficiência de capacitação pedagógica contínua Fragilidade na gestão de resíduos sólidos Reduzida visibilidade internacional Alocação e mudança de rubricas na compra de materiais permanentes e de custeio (rigidez na gestão orçamentária) Gestão da informação fragmentada e morosidade nos processos Necessidade de integração de sistemas com excesso de formulários repetitivos Subutilização de sistemas que auxiliem na gestão das pesquisas e sua publicização para a sociedade Oferta insuficiente de cursos de graduação noturnos Disponibilidade e acesso a recursos para programas de mestrado e doutorado profissionais Comunicação da Sede com as Unidades Acadêmicas Insuficiência na criação de projetos interdisciplinares Inexperiência em projetos de extensão não-presenciais Dimensionamento de pessoal e escassez de quadros técnicos em áreas específicas de gestão Sobrecarga de funções administrativas e acadêmicas para o(a) docente-gestor(a) (coordenação e direção departamental) Insuficiência na digitalização de processos institucionais Serviços e estrutura para assistência médica (prontidão e emergência) da comunidade Estrutura insuficiente de apoio à adoção e uso das tecnologias digitais Centralização excessiva na gestão (procedimentos internos administrativos) |
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| Adoção de metas dos ODS como norteadoras da transformação Disposição e esforços favoráveis à articulação internacional do ensino e pesquisa Ampliação de parcerias públicas e privadas para acesso a recursos adicionais Demanda crescente por qualificação para inovação Articulação regional de universidades públicas Aproximação entre universidade e organizações da sociedade civil Marcos regulatórios de transparência e disponibilidade de dados (autoconhecimento, formação de parcerias etc.) Expansão e reformulação da base nacional curricular Receptividade e viabilidade de campus inteligente (smart campus) Mobilização parlamentar para ampliação e acesso a recursos orçamentários Possibilidade de captação de recursos nacionais e internacionais Desenvolvimento de tecnologias sociais Acesso, receptividade e atualização das tecnologias para atuação universitária em regime híbrido |
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Escassez de recursos orçamentários destinados à educação superior Instabilidade e escassez de recursos para execução de políticas públicas socioambientais Aumento da demanda por assistência médica (prontidão e emergência) pela comunidade Fatores de evasão de cursos de graduação presenciais Hiperconcorrência de ensino on-line Propostas de reestruturação na carreira de docentes e de técnico(a)s-administrativo(a)s Marcos regulatórios que impactam na limitação de investimentos, contratações, custeio e ampliação de infraestrutura Contradição entre crescente pressão para expansão e as restrições impostas por aportes orçamentários Incertezas referentes aos impactos socioeconômicos pós-pandemia Aumento da vulnerabilidade socioeconômica e emocional do corpo discente Fatores externos que influenciam na Taxa de Sucesso da Graduação (TSG) |
Essa matriz apresenta elementos potencializadores e limitadores da atuação universitária, assim como evidencia suas características mais relevantes na prestação da educação superior. Destacam-se como forças características de excelência do seu corpo de servidore(a)s, refletindo na qualidade com que a UFRPE atua nos eixos de ensino, pesquisa, extensão, gestão e inovação. Além disso, a universidade atinge níveis de governança organizacional superiores à média nacional em relação às IFES e a outros órgãos públicos. O planejamento estratégico, nesse sentido, contribuiu para o alcance de resultados em todas as áreas de atuação. Ainda como força, é importante destacar a coragem e o pioneirismo da UFRPE ao interiorizar sua atuação no estado de Pernambuco, assumindo diversos desafios e oportunidades regionais como a implantação do polo de engenharias centrado na UACSA, ainda na Região Metropolitana do Recife, mas também atuando no Sertão, com a UAST, e no Agreste, com a UABJ, bem como nos polos EAD da UAEADTec, localizados em diferentes municípios.
Analisando-se os elementos apresentados como fraquezas, mas entendidos como pontos de melhoria, visto que não são estanques e podem ser transformados, a SWOT apresenta, como desafios a necessidade aprimorar continuamente os processos de gestão e comunicação entre Sede e unidades acadêmicas, além de garantir maior equilíbrio a distribuição de profissionais como resultado de um processo de dimensionamento e redimensionamento. Além disso, é necessário atuar permanentemente na busca por melhores e mais amplas soluções digitais para otimizar a tramitação de processos organizacionais e garantir maior fluidez na atividade administrativa.
Quanto à avaliação do ambiente externo, a UFRPE está contida em contexto complexo em que se apresentam oportunidades de atuação, porém limitada por restrições, cortes e contingenciamentos de recursos para a universidade. O contexto de pandemia de Covid-19 também surge como entrave, visto que acentua vulnerabilidades socioeconômicas brasileiras e regionais, com o potencial de prejudicar o alcance de resultados.
7.3. Mapa estratégico
O Mapa Estratégico indica a representação gráfica da estratégia organizacional. É, além disso, elemento que primeiro surgiu com a metodologia do Balanced Scorecard (BSC). Essa metodologia foi desenvolvida, em 1992, por Robert Kaplan e David Norton, (KAPLAN; NORTON, 1992), professores e consultores atuantes na Harvard Business School, trazendo organização gráfica em eixos/perspectivas estratégicas, nas quais as organizações estabelecerão objetivos estratégicos em um lógica de encadeamento e em áreas mais amplas que apenas a financeira. Dessa forma, os autores apresentaram avanço na teoria e prática de planejamento estratégico ao sistematizarem planejamentos em processos, gestão, recursos, pessoal, comunicação, dentre outras, além das medidas de lucro, receita e custos.
Essa metodologia aplica-se, com efetividade, no contexto de organizações públicas e universidades federais, na medida em que contribui para o estabelecimento de estratégia holística e permitem às IFES planejar ensino, pesquisa, extensão, gestão e inovação de forma integrada. A UFRPE, nesse sentido, aplica o BSC em seu Mapa Estratégico, com seus quatro eixos estratégicos, abaixo explicitados.
7.3.1. Eixos estratégicos
A partir de processo participativo e reflexivo na UFRPE de análise estratégica, observou-se uma necessidade de arranjo institucional próprio composto pelos eixos: Sociedade, Processos Internos, Aprendizagem/Crescimento e Orçamento.
Apesar da indicação de quatro eixos de trabalho, não significa que os eixos não estejam integrados e alinhados. Dessa forma, vamos entender como eles interagem e se encadeiam. Primeiro, é preciso compreender que a sociedade é o foco de todo o trabalho desenvolvido por uma universidade pública. Nesse sentido, todos os seus processos internos devem focar em atender ao primórdio de sua missão e devem estar voltados para o atendimento às demandas da sociedade a partir do objeto de negócio da universidade: ensino, pesquisa e extensão.
Todos esses processos impactam em todos os segmentos envolvidos, de modo a criar uma aprendizagem bidirecional, seja para quem está no papel de semear o conhecimento como a terra fértil que lhes é absorvida. Contudo, salienta-se que todo o processo seja de execução da missão e exige uma estrutura que dê suporte às atividades seja em termos de recursos materiais, patrimoniais, tecnológicos e capital intelectual. Assim, além desses, o orçamento é onde se enxerga a origem de aplicação de recursos em instituições aos quais precisam ter transparência em sua gestão.
7.3.2. Objetivos estratégicos
Os objetivos estratégicos estão interligados aos objetivos específicos apresentados ao longo deste PDI em relação a diversas áreas de atuação da universidade. As declarações de objetivos expressam os resultados que a UFRPE almeja alcançar, sendo detalhados em metas (anuais ou semestrais). As metas representam resultados esperados de forma mais específica, delimitados na temporalidade e em formato quantificado. No detalhamento dos objetivos específicos são apresentadas as principais ações estratégicas, ou seja, as iniciativas centrais que serão colocadas em prática, e demonstram como a UFRPE planeja alcançar os resultados almejados. A seguir apresentam-se os objetivos estratégicos da UFRPE:
Objetivo estratégico 1: Elevar a qualidade da formação orientada para o enfrentamento dos desafios complexos, plurais e diversos da sociedade contemporânea
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EIXO (Mapa estratégico) |
SOCIEDADE |
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TEMA |
FORMAÇÃO |
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OBJETIVO |
Elevar a qualidade da formação orientada para o enfrentamento dos desafios complexos, plurais e diversos da sociedade contemporânea. |
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INDICADOR (ES) |
META 2021 |
META 2022 |
META 2023 |
META 2024 |
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1 – Conceito Enade. 2 – CPC. 3 – Quantidade de PPG Strictu Sensu consolidados (CAPES ≥ 5). 4 – Eficiência acadêmica de concluintes do ensino básico, técnico e tecnológico. |
1. ampliar em 5% a quantidade de cursos com conceito 5 2. ampliar em 5% a quantidade de cursos com conceito 5 3. 11
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1. ampliar em 5% a quantidade de cursos com conceito 5 2. ampliar em 5% a quantidade de cursos com conceito 5 3. 14 4. manter índice acima de 60% |
1. ampliar em 5% a quantidade de cursos com conceito 5 2. ampliar em 5% a quantidade de cursos com conceito 5 3. 14 4. manter índice acima de 65% |
1. ampliar em 5% a quantidade de cursos com conceito 5 2. ampliar em 5% a quantidade de cursos com conceito 5 3. 14 4. manter índice acima de 65% |
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UNIDADE(S) RESPONSÁVEL (IS) |
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PREG, PRPG, Codai |
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ODS RELACIONADO (S) |
ALINHAMENTO PNE 2014-2024 |
ALINHAMENTO PPA 2020-2023 |
OBJETIVOS ESPECÍFICOS |
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| 4, 8, 10, 12 e 16 | Diretrizes II, III, IV, V, VI, VII e X | Diretrizes VIII, IX, XII, XIII, XIV e XVIII | 5-58 | |||
Objetivo estratégico 2: Mitigar riscos específicos de retenção e evasão em cada curso
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EIXO (Mapa estratégico) |
SOCIEDADE |
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TEMA |
RETENÇÃO E EVASÃO | |||
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OBJETIVO |
Mitigar riscos específicos de retenção e evasão em cada curso. | |||
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INDICADOR (ES) |
META 2023 |
META 2025 |
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1 - Índice de Evasão. 2 - Índice de Retenção. |
1 - Reduzir em 2% 2 - Reduzir em 2%
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1 - Reduzir em 2% 2 - Reduzir em 2%
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UNIDADE(S) RESPONSÁVEL (IS) |
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PREG, PRPG, Proplan |
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ODS RELACIONADO (S) |
ALINHAMENTO PNE 2014-2024 |
ALINHAMENTO PPA 2020-2023 |
OBJETIVOS ESPECÍFICOS |
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| 4, 8, 10, 12 e 16 | Diretrizes II, III, IV, V, VI, VII e X | Diretrizes VIII, IX, XII, XIII, XIV e XVIII | 18-20; 31-32; 42-58 | |
Objetivo estratégico 3: Promover a adoção de metodologias inovadoras e inclusivas em favor do melhor uso de novas tecnologias para a formação
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EIXO (Mapa estratégico) |
SOCIEDADE |
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TEMA |
FORMAÇÃO |
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OBJETIVO |
Promover a adoção de metodologias inovadoras e inclusivas em favor do melhor uso de novas tecnologias para a formação. |
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INDICADOR (ES) |
META 2021 |
META 2022 |
META 2023 |
META 2024 |
META 2025 |
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1 – Número de oportunidades formativas promovidas pela UFRPE voltadas a adoção de metodologias inovadoras e novas tecnologias. 2 – Número de vagas ofertadas nas formações. 3 – Índice de curricularização de novas metodologias pedagógicas (porcentagem dos PPC com referência direta a metodologias inovadoras e novas tecnologias). |
1. Ampliar em 5% 2. Ampliar em 5% |
1. Ampliar em 5% 2. Ampliar em 5% 3. 50% dos PPC com adoção de metodologias inovadoras |
1. Ampliar em 5% 2. Ampliar em 5% 3. 60% dos PPC com adoção de metodologias inovadoras |
1. Ampliar em 5% 2. Ampliar em 5% 3. 70% dos PPC com adoção de metodologias inovadoras |
1. Ampliar em 5% 2. Ampliar em 5% 3. 80% dos PPC com adoção de metodologias inovadoras |
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UNIDADE(S) RESPONSÁVEL (IS) |
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Progepe, CCD's dos Cursos, diretorias |
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ODS RELACIONADO (S) |
ALINHAMENTO PNE 2014-2024 |
ALINHAMENTO PPA 2020-2023 |
OBJETIVOS ESPECÍFICOS |
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| 4, 8, 10, 12 e 16 | Diretrizes II, III, IV, V, VI, VII e X | Diretrizes VIII, IX, XII, XIII, XIV e XVIII | 5-16; 19-25; 28; 36-38; 50-55; 97-98 | ||||
Objetivo estratégico 4: Desenvolver a produção científica e a inovação de alto impacto
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EIXO (Mapa estratégico) |
SOCIEDADE |
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TEMA |
PRODUÇÃO CIENTÍFICA E INOVAÇÃO |
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OBJETIVO |
Desenvolver a produção científica e a inovação de alto impacto. |
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INDICADOR (ES) |
META 2021 |
META 2022 |
META 2023 |
META 2024 |
META 2025 |
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1 – Número de pedidos de patentes depositadas. 2 – Número de patentes vigentes. 3 – Número de proteções de conhecimento requeridas. 4 – Número de proteções de conhecimento transferidas para empresas-sociedade. |
1 - Ampliar em 2% 2 - Ampliar em 1% 3 - Ampliar em 2%
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1 - Ampliar em 5% 2 - Ampliar em 2% 3 - Ampliar em 2% 4 - realizar 1 transferência de conhecimento |
1 - Ampliar em 10% 2 - Ampliar em 5% 3 - Ampliar em 1% 4 - realizar 2 transferências de conhecimento |
1 - Ampliar em 10% 2 - Ampliar em 5% 3 - Ampliar em 2% 4 - realizar 2 transferências de conhecimento |
1 - Ampliar em 10% 2 - Ampliar em 5% 3 - Ampliar em 2% 4 - realizar 2 transferências de conhecimento |
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UNIDADE(S) RESPONSÁVEL (IS) |
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PRPG, Ipê |
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ODS RELACIONADO (S) |
ALINHAMENTO PNE 2014-2024 |
ALINHAMENTO PPA 2020-2023 |
OBJETIVOS ESPECÍFICOS |
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| 4, 8, 9 e 17 | Diretrizes I, II, VI, VII, IX e X | Diretrizes VIII, IX, XII, XIII, XIV e XVIII | 22; 27-30; 33-37; 97-101 | ||||
Objetivo estratégico 5: Envolver membros de comunidades externas locais, regionais e internacionais na priorização de demandas contextualizadas por produção científica e inovação
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EIXO (Mapa estratégico) |
SOCIEDADE |
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TEMA |
PRODUÇÃO CIENTÍFICA E INOVAÇÃO |
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OBJETIVO |
Envolver membros de comunidades externas (locais, regionais e internacionais) na priorização de demandas contextualizadas para a produção científica e inovação. |
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INDICADOR (ES) |
META 2022 |
META 2023 |
META 2024 |
META 2025 |
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1 - Participação de membros externos à UFRPE em comitês de planejamento (Porcentagem das comissões de planejamento estratégico em PPG que contam com membros externos). |
1 - 30% das comissões com membros externos | 1 - 40% das comissões com membros externos | 1 - 60% das comissões com membros externos | 1 - 80% das comissões com membros externos | |||
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UNIDADE(S) RESPONSÁVEL (IS) |
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Ipê, PRPG, PROExC |
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ODS RELACIONADO (S) |
ALINHAMENTO PNE 2014-2024 |
ALINHAMENTO PPA 2020-2023 |
OBJETIVOS ESPECÍFICOS |
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| 4, 8, 9, 11, 12, 16 e 17 | Diretrizes IV, VI, VII e X | Diretrizes III, XII, XIII, XIV, XVI, XVIII | 27, 28, 30, 34, 36, 37, 97-100 | ||||
Objetivo estratégico 6: Fortalecer a extensão como relação dialógica, transformadora e integradora entre a universidade e a sociedade
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EIXO (Mapa estratégico) |
SOCIEDADE |
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TEMA |
EXTENSÃO |
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OBJETIVO |
Fortalecer a extensão como relação dialógica, transformadora e integradora entre a universidade e a sociedade. |
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INDICADOR (ES) |
META 2021 |
META 2022 |
META 2023 |
META 2024 |
META 2025 |
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1 – Taxa de Inclusão de população vulnerável às ações extensionistas – TIVEx. 2 – Público (diretamente) beneficiado pelos programas-projetos – PBPP. 3 – Quantidade de avaliações realizadas sobre efetividade e impactos dos programas estratégicos. |
1 - 30% 2 - Ampliar em 10%
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1 - 35% 2 - Ampliar em 10% 3 - Avaliar 10% dos programas |
1 - 40% 2 - Ampliar em 10% 3 - Avaliar 20% dos programas |
1 - 45% 2 - Ampliar em 10% 3 - Avaliar 30% dos programas |
1 - 50% 2 - Ampliar em 10% 3 - Avaliar 40% dos programas |
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UNIDADE(S) RESPONSÁVEL (IS) |
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PROExC |
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ODS RELACIONADO (S) |
ALINHAMENTO PNE 2014-2024 |
ALINHAMENTO PPA 2020-2023 |
OBJETIVOS ESPECÍFICOS |
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1, 2, 3, 4, 5, 8, 10, 11 E 16 |
Diretrizes III, IV, V, VI, VII, IX, X | Diretrizes VIII, IX, XII, XIII, XIV, XVIII | 13, 23, 38-41 | ||||
Objetivo estratégico 7: Aperfeiçoar a política de assistência estudantil, considerando as atuais demandas sociais (de saúde, digitais, habitacionais e alimentares)
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EIXO (Mapa estratégico) |
SOCIEDADE |
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TEMA |
Assistência Estudantil |
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OBJETIVO |
Aperfeiçoar a política de assistência estudantil, considerando as atuais demandas sociais (de saúde, digitais, habitacionais e alimentares). |
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INDICADOR (ES) |
META 2022 |
META 2023 |
META 2024 |
META 2025 |
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1 – Índice de discentes atendido(a)s em relação ao total de discentes com perfil socioeconômico preconizado pelo PNAES. 2 – Número de discentes atendido(a)s por novos programas de assistência estudantil. 3 – Quantidade de ações de comunicação para divulgação de editais. 4 – Índice de discentes assistido(a)s com políticas de inclusão digital (discentes com perfil socioeconômico preconizado pelo PNAES, atendido(a)s pelas políticas de inclusão digital /total de discentes com perfil socioeconômico preconizado pelo PNAES). |
1 - Ampliar em 5% 4 - Ampliar em 5% |
1 - Ampliar em 5% 3 - Ampliar em 10% as ações de divulgação de editais 4 - Ampliar em 5% |
1 - Ampliar em 5% 2 - Ampliar em 5% 3 - Ampliar em 10% as ações de divulgação de editais 4 - Ampliar em 5% |
1 -Ampliar em 5% 2 - Ampliar em 5% 3 - Ampliar em 10% as ações de divulgação de editais 4 - Ampliar em 5% |
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UNIDADE(S) RESPONSÁVEL (IS) |
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Progesti |
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ODS RELACIONADO (S) |
ALINHAMENTO PNE 2014-2024 |
ALINHAMENTO PPA 2020-2023 |
OBJETIVOS ESPECÍFICOS |
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| 1, 2, 3, 4, 8, 10, 16, 17 | III, IV, V, VI, VII, X | VIII, IX, XII, XIII | 19, 20, 42, 45-58 | ||||
Objetivo estratégico 8: Promover e disseminar ações concretas para a melhoria da governança
|
EIXO (Mapa estratégico) |
PROCESSOS INTERNOS |
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|
TEMA |
GESTÃO |
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|
OBJETIVO |
Promover e disseminar ações concretas para a melhoria da governança. |
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|
INDICADOR (ES) |
META 2021 |
META 2022 |
META 2023 |
META 2024 |
META 2025 |
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|
1 – Índice de Governança e Gestão (IGG/TCU). 2 – Participação efetiva de gestore(a)s em fórum institucional (a ser criado). 3 – Número de iniciativas anuais para simplificação e |
1 - Ampliar em 5% 3 - Ampliar em 5% |
1 - Ampliar em 5% 2 - Definir o formato do Fórum de Gestores da UFRPE 3 - Ampliar em 5% |
1 - Ampliar em 5% 2 - Obter 80% de participação de gestore(a)s nos encontros do Fórum 3 - Ampliar em 5% |
1 - Ampliar em 5% 2 - Obter 80% de participação de gestore(a)s nos encontros do Fórum 3 - Ampliar em 5% |
1 - Ampliar em 5% 2 - Obter 80% de participação de gestore(a)s nos encontros do Fórum 3 - Ampliar em 5% |
||
|
UNIDADE(S) RESPONSÁVEL (IS) |
|||||||
|
Comitê de Governança, Gestão de Riscos e Controles Internos |
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|
ODS RELACIONADO (S) |
ALINHAMENTO PNE 2014-2024 |
ALINHAMENTO PPA 2020-2023 |
ITENS DE AVALIAÇÃO DA CPA |
OBJETIVOS ESPECÍFICOS |
|||
| 9, 16 e 17 | Diretrizes III, IV, VI, VII, VIII e X | Diretrizes I e II | Relatório de autoavaliação 2019 - Eixos avaliados: (i) Planejamento e Avaliação Institucional; (ii) Desenvolvimento Institucional | 1, 2, 3, 60, 61 | |||
Objetivo estratégico 9: Consolidar iniciativas de inovação organizacional
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EIXO (Mapa estratégico) |
PROCESSOS INTERNOS |
||||||
|
TEMA |
INOVAÇÃO |
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|
OBJETIVO |
Consolidar iniciativas de inovação organizacional. |
||||||
|
INDICADOR (ES) |
META 2022 |
META 2023 |
META 2024 |
META 2025 |
|||
|
1 – Quantidade de relatórios técnicos publicados sobre gestão de estrutura organizacional. 2 – Pesquisas realizadas nas unidades que foram reestruturadas para avaliar impactos das mudanças na execução das atividades. |
1 - Relatório técnico sobre estratégia e metodologia utilizada para modernização da estrutura organizacional 2 - 2 Pró-Reitorias |
1 - Relatório técnico de avaliação da atualização dos documentos legais internos – resoluções (2018–2022) 2 - 6 Departamentos acadêmicos |
1 - Relatório técnico de avaliação da gestão dos sistemas estruturantes SIORG e SIAPE 2 - 8 Órgãos executivos da administração geral e órgãos de assessoramento a departamentos acadêmicos |
1 - Relatório com resultados da pesquisa de impacto (produto indicador 2) 2 - Consolidar pesquisa |
|||
|
UNIDADE(S) RESPONSÁVEL (IS) |
|||||||
|
Proplan, Ipê, Reitoria |
|||||||
|
ODS RELACIONADO (S) |
ALINHAMENTO PNE 2014-2024 |
ALINHAMENTO PPA 2020-2023 |
OBJETIVOS ESPECÍFICOS | ||||
| 9 | Diretrizes III, IV, VI, VII, VIII e X | Diretrizes I, II, IV, XIV e XVIII | 62 | ||||
Objetivo estratégico 10: Aprimorar os fluxos de comunicação institucional
|
EIXO (Mapa estratégico) |
PROCESSOS INTERNOS |
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|
TEMA |
COMUNICAÇÃO |
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|
OBJETIVO |
Aprimorar os fluxos de comunicação institucional. |
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|
INDICADOR (ES) |
META 2022 |
META 2023 |
META 2024 |
META 2025 |
|||
|
1 – Satisfação com os canais e processos da comunicação interna (Sondagem). 2 – Índice de alcance dos objetivos da Política de comunicação.
|
1 - Realizar pesquisa de satisfação 2 - 50% |
1 - Realizar pesquisa de satisfação 2 - 60% |
1 - Realizar pesquisa de satisfação 2 - 80% |
1 - Realizar pesquisa de satisfação 2 - 90% |
|||
|
UNIDADE(S) RESPONSÁVEL (IS) |
|||||||
|
Ascom |
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|
ODS RELACIONADO (S) |
ALINHAMENTO PNE 2014-2024 |
ALINHAMENTO PPA 2020-2023 |
OBJETIVOS ESPECÍFICOS |
||||
| 16 e 17 | Diretrizes III, VI e X | Diretrizes I e II | 64-67 | ||||
Objetivo estratégico 11: Efetivar a logística sustentável
|
EIXO (Mapa estratégico) |
PROCESSOS INTERNOS |
||||||
|
TEMA |
SUSTENTABILIDADE |
||||||
|
OBJETIVO |
Efetivar a logística sustentável. |
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|
INDICADOR (ES) |
META 2021 |
META 2022 |
META 2023 |
META 2024 |
META 2025 |
||
|
1 – Índice de alcance de metas do PLS/UFRPE. 2 – Percentual de unidades organizacionais da UFRPE com instrumentos formais de gestão sustentável con- 3 – Quantidade de novas iniciativas tecnológicas ambientalmente corretas aplicadas na UFRPE (aquisição, comodato, projeto piloto experimental). |
1 - 50% |
1 - 60% 2 - 40% 3 - Ampliar em 5% |
1 - 65% 2 - 50% 3 - Ampliar em 5% |
1 - 70% 2 - 60% 3 - Ampliar em 5% |
1 - 75% 2 - 70% 3 - Ampliar em 5% |
||
|
UNIDADE(S) RESPONSÁVEL (IS) |
|||||||
|
Proplan |
|||||||
|
ODS RELACIONADO (S) |
ALINHAMENTO PNE 2014-2024 |
ALINHAMENTO PPA 2020-2023 |
OBJETIVOS ESPECÍFICOS |
||||
| 3, 6, 7, 11, 12, 13, 15 e 17 | Diretrizes III, IV, V, VI, VII, VIII, IX e X | Diretrizes I, II, III, IV, V, IX, XIII, XVI e XVIII | 92-96 | ||||
Objetivo estratégico 12: Fortalecer o caráter estratégico no desenvolvimento do capital humano na UFRPE
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EIXO (Mapa estratégico) |
APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO |
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|
TEMA |
GESTÃO DE PESSOAS – DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO |
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|
OBJETIVO |
Fortalecer o caráter estratégico no desenvolvimento do capital humano na UFRPE. |
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|
INDICADOR (ES) |
META 2021 |
META 2022 |
META 2023 |
META 2024 |
META 2025 |
||||
|
1 – Índice de Capacitação dos Servidore(a)s (servidore(a)s capacitado(a)s/to- 2 – Percentual de implementação de gestão por competência. 3 – Percentual de implementação de política de dimensionamento de pessoal. |
1 - Capacitar 40% do(a)s servidore(a)s da UFRPE |
1 - Capacitar 50% do(a)s servidore(a)s da UFRPE 2 - Mapear 100% das competências do(a)s servidore(a)s da UFRPE |
1 - Capacitar 60% do(a)s servidore(a)s da UFRPE |
1 - Capacitar 65% do(a)s servidore(a)s da UFRPE 3 - Estudo de dimensionamento de pessoal atualizado em 100% das unidades |
1 - Capacitar 70% do(a)s servidore(a)s da UFRPE 2 - Instituir o Programa de Gestão por Competências 3 - Implementar política de dimensionamento e redimensionamento da força de trabalho na UFRPE |
||||
|
UNIDADE(S) RESPONSÁVEL (IS) |
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|
Progepe |
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|
ODS RELACIONADO (S) |
Elementos da SWOT |
ALINHAMENTO PNE 2014-2024 |
ALINHAMENTO PPA 2020-2023 |
ITENS DE AVALIAÇÃO DA CPA |
OBJETIVOS ESPECÍFICOS |
||||
| 04 e 17 |
- Insuficiência na Gestão por Competências - Insuficiência de capacitação pedagógica contínua - Dimensionamento de pessoal e escassez de quadros técnicos em áreas específicas de gestão |
Meta 18 | Diretriz IV | Participação do segmento técnico nos cargos de gestão; inserção dos servidores técnicos na pesquisa | 49, 69, 79, 99, 104, 106 | ||||
Objetivo estratégico 13: Qualificar dialogicamente as ações de atenção à saúde, segurança no trabalho e qualidade de vida
|
EIXO (Mapa estratégico) |
APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO |
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|
TEMA |
VALORIZAÇÃO DA VIDA |
|||||||
|
OBJETIVO |
Qualificar dialogicamente as ações de atenção à saúde, segurança no trabalho e qualidade de vida. |
|||||||
|
INDICADOR (ES) |
META 2021 |
META 2022 |
META 2023 |
META 2024 |
META 2025 |
|||
|
1 – Percentual de servidore(a)s que participam de programas de QVT. 2 – Quantidade de Pesquisas de Intenção de Atividades realizadas. 3 – Quantidade de ações de prevenção e promoção à saúde mental. 4 – Quantidade de ações de vigilância e segurança ocupacional. |
1 - 15%
|
1 - 20% 2 - Realizar pesquisa 3 - Ampliar em 5% 4 - Ampliar em 5% |
1 - 25% 2 - Realizar pesquisa 3 - Ampliar em 5% 4 - Ampliar em 5% |
1 - 30% 2 - Realizar pesquisa 3 - Ampliar em 5% 4 - Ampliar em 5% |
1 - 35% 2 - Realizar pesquisa 3 - Ampliar em 5% 4 - Ampliar em 5% |
|||
|
UNIDADE(S) RESPONSÁVEL (IS) |
||||||||
|
Progepe (DQV), IMM (Núcleo do Cuidado Humano), Proad |
||||||||
|
ODS RELACIONADO (S) |
ELEMENTOS DA SWOT |
ALINHAMENTO PNE 2014-2024 |
ALINHAMENTO PPA 2020-2023 |
OBJETIVOS ESPECÍFICOS |
||||
| 3,10, 16 | Pontos de melhoria nos serviços e estrutura para assistência médica (prontidão e emergência) da comunidade | Diretrizes IX, X | Diretrizes VIII, IX, XI, XIII | 45, 107, 108 | ||||
Objetivo estratégico 14: Implementar a gestão integrada da infraestrutura física da UFRPE
|
EIXO (Mapa estratégico) |
APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO |
||||||
|
TEMA |
INFRAESTRUTURA |
||||||
|
OBJETIVO |
Implementar a gestão integrada da infraestrutura física da UFRPE. |
||||||
|
INDICADOR (ES) |
META 2021 |
META 2022 |
META 2023 |
META 2024 |
META 2025 |
||
|
1 – Iniciativas de avanço da reestruturação organizacional (criação de plano diretor, superintendência, comitês de infraestrutura, etc). 2 – Taxa de implementação da agenda de intervenções. |
2 - Realizar 20% das intervenções propostas na agenda de intervenções |
1 - Reestruturar o Nemam 1 - Instituir o Comitê Permanente de Demanda e Ocupação por Espaços Físicos 2 - Realizar 40% das intervenções propostas na agenda de intervenções |
2 - Realizar 60% das intervenções propostas na agenda de intervenções |
1 - Estabelecer comitês de infraestrutura física em todos os campi da UFRPE 2 - Realizar 80% das intervenções propostas na agenda de intervenções |
1 - Criar plano diretor para cada campus da UFRPE 2 - Realizar 100% das intervenções propostas na agenda de intervenções
|
||
|
UNIDADE(S) RESPONSÁVEL (IS) |
|||||||
|
Nemam, Reitoria e Unidades Acadêmicas |
|||||||
|
ODS RELACIONADO (S) |
ALINHAMENTO PNE 2014-2024 |
ALINHAMENTO PPA 2020-2023 |
OBJETIVOS ESPECÍFICOS |
||||
| 4, 6, 7, 9, 11, 15 | Diretriz IV | Diretrizes XIII, XVI, XVIII | Agenda de Intervenções | ||||
Objetivo estratégico 15: Assegurar e gerir os recursos tecnológicos necessários para uma melhor eficiência das atividades da UFRPE.
|
EIXO (Mapa estratégico) |
APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO |
|||||||
|
TEMA |
INFRAESTRUTURA TECNOLÓGICA |
|||||||
|
OBJETIVO |
Assegurar e gerir os recursos tecnológicos necessários para uma melhor eficiência das atividades da UFRPE. |
|||||||
|
INDICADOR (ES) |
META 2022 |
META 2023 |
META 2024 |
|||||
|
1 - Taxa de implementação das ações do PDTI .
|
1 - 50% | 1 - 60% | 1 - 80% | |||||
|
UNIDADE(S) RESPONSÁVEL (IS) |
||||||||
|
Ipê, Proad, Nemam, STD |
||||||||
|
ODS RELACIONADO (S) |
ELEMENTOS DA SWOT |
ALINHAMENTO PNE 2014-2024 |
ALINHAMENTO PPA 2020-2023 |
OBJETIVOS ESPECÍFICOS |
||||
| 4,8,9,11,16 | - Gestão da informação fragmentada e morosidade nos processos - Necessidade de integração de sistemas com excesso de formulários repetitivos - Subutilização de sistemas que auxiliem na gestão das pesquisas e sua publicização para a sociedade - Insuficiência na digitalização de processos institucionais - Estrutura insuficiente de apoio à adoção e uso das tecnologias digitais - Oportunidade de acesso, receptividade e atualização das tecnologias para atuação universitária em regime híbrido |
Diretrizes III, IV, VII, IX | Diretrizes I, IX, XIII, XVI, XVIII | 79, 80, 85-91 | ||||
Objetivo estratégico 16: Conhecer e adotar as melhores práticas do sistema de IFES na ampliação de parcerias com entes públicos e privados para captação de recursos financeiros
|
EIXO (Mapa estratégico) |
ORÇAMENTÁRIO E FINANCEIRO |
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|
TEMA |
CAPTAÇÃO DE RECURSOS |
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|
OBJETIVO |
Conhecer e adotar as melhores práticas do sistema de IFES na ampliação de parcerias com entes públicos e privados para captação de recursos financeiros. |
||||||
|
INDICADOR (ES) |
META 2022 |
META 2023 |
META 2024 |
META 2025 |
|||
|
1 - Arrecadação de recompensa por meio de parcerias da UFRPE. |
1 - Ampliar em 2% |
1 - Ampliar em 2% | 1 - Ampliar em 2% | 1 - Ampliar em 2% | |||
|
UNIDADE(S) RESPONSÁVEL (IS) |
|||||||
|
Ipê |
|||||||
|
ODS RELACIONADO (S) |
ALINHAMENTO PNE 2014-2024 |
ALINHAMENTO PPA 2020-2023 |
OBJETIVOS ESPECÍFICOS |
||||
| 4,8,9,10,17 | Diretrizes III, IV, V, VI, VII, IX, X | Diretrizes I e III | 100-103 | ||||
Objetivo estratégico 17: Envolver todos os níveis de gestão nos esforços por eficiência e sustentabilidade
|
EIXO (Mapa estratégico) |
ORÇAMENTÁRIO E FINANCEIRO |
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|
TEMA |
GESTÃO DE CUSTOS |
||||||
|
OBJETIVO |
Envolver todos os níveis de gestão nos esforços por eficiência e sustentabilidade. |
||||||
|
INDICADOR (ES) |
META 2021 |
META 2022 |
META 2023 |
META 2024 |
META 2025 |
||
|
1 – Funcionamento da UFRPE (20RK): eficiência de custos. 2 – Funcionamento da UFRPE (20RK): eficácia de custos. 3 – Número de campanhas anuais para economia de recursos e redução do impacto ambiental. 4 – Número de eventos/oficinas voltados para gestore(a)s para sustentabilidade de recursos. |
1 - Manter índice acima de 1 2 - Manter índice acima de 1 |
1 - Manter índice acima de 1 2 - Manter índice acima de 1 3 - 2 campanhas 4 - 2 eventos |
1 - Manter índice acima de 1 2 - Manter índice acima de 1 3 - 2 campanhas 4 - 2 eventos |
1 - Manter índice acima de 1 2 - Manter índice acima de 1 3 - 2 campanhas 4 - 2 eventos |
1 - Manter índice acima de 1 2 - Manter índice acima de 1 3 - 2 campanhas 4 - 2 eventos |
||
|
UNIDADE(S) RESPONSÁVEL (IS) |
|||||||
|
Proad |
|||||||
|
ODS RELACIONADO (S) |
ALINHAMENTO PNE 2014-2024 |
ALINHAMENTO PPA 2020-2023 |
OBJETIVOS ESPECÍFICOS |
||||
| 7,8,9,11,12 | Diretrizes III, VI, X | Diretrizes I,V,XIII | 92-95, 117, 118 | ||||
2 . Stakeholder significa Partes Interessadas, isto é, todos aqueles indivíduos e instituições que interagem e detém interesse e podem ser afetadas, positiva ou negativamente, pelas ações e projetos desempenhados pela organização.
3 . O Microambiente é composto por fatores próximos à organização. Dentro do conceito de microambiente, há a divisão entre microambiente interno, composto de variáveis internas controláveis e que afetam diretamente a organização e microambiente externo, formado por variáveis não controláveis pela organização, a exemplo de concorrentes e fornecedores. O macroambiente é a camada mais externa. Consiste no conjunto de fatores do ambiente externo que, não são controláveis pela organização mas que influenciam no microambiente empresarial. Importante destacar que o fato de serem fatores não controláveis não significa que não devem ser monitorados
4 . PESTEL é o acrônimo de Political, Economic, Social, Technological, Environmental and Legal (Político, Econômico, Social, Tecnológico, Ambiental e Jurídico). A política ressalta o papel dos governos, a economia indica fatores macroeconômicos, as influências sociais incluem mudanças culturais e demográficas, as influências tecnológicas se referem a inovações, o meio ambiente diz respeito especialmente a questões “ecológicas” e, a legislação abrange impedimentos ou mudanças legislativas. (JOHNSON, SCHOLES, WHITTINGTON, 2011)